{"id":323,"date":"2021-07-17T19:20:21","date_gmt":"2021-07-17T22:20:21","guid":{"rendered":"https:\/\/walterserer.com.br\/?p=323"},"modified":"2021-07-17T19:20:21","modified_gmt":"2021-07-17T22:20:21","slug":"palpiteiros-e-os-conselhos-que-nao-agregam-valor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/projetos.rztcomunicacao.com.br\/walterserer\/palpiteiros-e-os-conselhos-que-nao-agregam-valor\/","title":{"rendered":"Palpiteiros\u2026 e os conselhos que n\u00e3o agregam valor!"},"content":{"rendered":"

A imensa maioria dos conselhos que recebemos, n\u00e3o agrega nenhum valor; por\u00e9m, muitos l\u00edderes ainda insistem na gest\u00e3o atrav\u00e9s de conselhos.<\/h3>\n

\u201dAceita o conselho dos outros, mas nunca desistas da tua pr\u00f3pria opini\u00e3o\u201c (William Shakespeare<\/a>)<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

A imensa maioria dos conselhos que recebemos, n\u00e3o agrega nenhum valor; por\u00e9m, muitos l\u00edderes ainda insistem na gest\u00e3o atrav\u00e9s de conselhos. E, o pior, oferecem v\u00e1rias orienta\u00e7\u00f5es totalmente in\u00fateis e muitas vezes, at\u00e9 destrutivas.<\/p>\n

Talvez, o h\u00e1bito de aconselhar seja um dos mais enraizados, n\u00e3o s\u00f3 dentro das organiza\u00e7\u00f5es como, tamb\u00e9m, nas rela\u00e7\u00f5es pessoais e sociais. Todos n\u00f3s acreditamos ter sempre a melhor resposta para as quest\u00f5es dos outros. Muitas vezes, acreditamos firmemente que estamos oferecendo um \u201cbom conselho\u201d; mas n\u00e3o estamos, por duas raz\u00f5es:<\/p>\n

1 \u2013 Focamos na quest\u00e3o errada:\u00a0<\/strong>\u00c9 normal, em uma conversa, colocar o foco na primeira quest\u00e3o que emerge e, imediatamente, oferecer um generoso conselho; por\u00e9m, quase sempre, esta primeira impress\u00e3o \u00e9 falsa e n\u00e3o reflete o problema real em sua profundidade. As boas pr\u00e1ticas de coaching sugerem ouvir atentamente, praticar a curiosidade com interesse genu\u00edno e com foco. Perguntar em vez de oferecer solu\u00e7\u00f5es prontas.<\/p>\n

2 \u2013 Sugest\u00f5es e conselhos<\/strong>\u00a0invariavelmente\u00a0s\u00e3o in\u00fateis<\/strong>\u00a0pela simples raz\u00e3o de que quem os oferece tem uma\u00a0vis\u00e3o limitada da situa\u00e7\u00e3o<\/strong>\u00a0e, por esta raz\u00e3o, assume\u00a0premissas<\/strong>\u00a0totalmente\u00a0falsas<\/strong>.<\/p>\n

O l\u00edder gestor \u201caconselhador\u201d acredita firmemente que: a) sempre tem a resposta certa para todos os problemas da organiza\u00e7\u00e3o; b) que sabe de tudo sobre tudo e que deve multiplicar seus \u201cconhecimentos\u201d; c) que, se n\u00e3o agir e orientar a equipe, a organiza\u00e7\u00e3o caminhar\u00e1 de forma inexor\u00e1vel para o precip\u00edcio; d) e, o pior de tudo, que deve estar sempre no comando para evitar o caos.<\/p>\n

O mau h\u00e1bito dos l\u00edderes<\/strong><\/h4>\n

O mau h\u00e1bito dos l\u00edderes que fazem gest\u00e3o atrav\u00e9s de conselhos \u00e9\u00a0ruim<\/strong>\u00a0para quem\u00a0aconselha<\/strong>, para quem \u00e9\u00a0aconselhado<\/strong>, para a\u00a0equipe<\/strong>\u00a0e para\u00a0organiza\u00e7\u00e3o<\/strong>\u00a0pelas raz\u00f5es seguintes:<\/p>\n

1.\u00a0Desmotiva<\/strong>\u00a0e reduz o\u00a0engajamento<\/strong>\u00a0dos colaboradores: Sempre que algu\u00e9m nos diz o que e como fazer algo, nossa rea\u00e7\u00e3o natural \u00e9 interpretar que n\u00e3o somos capazes de pensar e agir por n\u00f3s mesmos; l\u00edderes \u201caconselhadores\u201d frequentemente destroem o sentimento de autonomia da equipe;<\/p>\n

2.<\/strong>\u00a0Infla\u00a0o ego dos gestores<\/strong>\u00a0o que faz com que os colaboradores tenham que lidar n\u00e3o s\u00f3 com suas quest\u00f5es como, tamb\u00e9m, alimentar permanentemente a vaidade de seus superiores;<\/p>\n

3.<\/strong>\u00a0Compromete a\u00a0efici\u00eancia<\/strong>\u00a0da equipe que se v\u00ea como uma linha de produ\u00e7\u00e3o que funciona sob o comando de uma central de intelig\u00eancia programada; os membros da equipe t\u00eam enorme dificuldade de entender e executar com efici\u00eancia e enfrentar desafios inerentes \u00e0s suas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

E, finalmente,<\/p>\n

4.\u00a0Limita e inibe<\/strong>\u00a0o processo de\u00a0evolu\u00e7\u00e3o<\/strong>\u00a0da organiza\u00e7\u00e3o: No mundo VUCA, para sua pr\u00f3pria sobreviv\u00eancia, as organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o podem permanecer est\u00e1ticas em suas velhas f\u00f3rmulas de operar e lidar com um mercado em constante mudan\u00e7a; assim, o \u201cstatus quo\u201d da hierarquia \u00e9 totalmente inadequado para enfrentar os desafios do mundo atual.<\/p>\n

J\u00e1 que o comportamento \u201cvintage\u201d n\u00e3o mais \u00e9 adequado para o momento em que vivemos, as quest\u00f5es que se colocam s\u00e3o: a) qual o comportamento esperado de um l\u00edder gestor frente a um mundo em constante mudan\u00e7a? \u00a0b)- Quais a novas habilidades necess\u00e1rias para fazer frente aos enormes desafios do momento? c) nossas lideran\u00e7as est\u00e3o efetivamente preparadas para conduzir satisfatoriamente o processo de mudan\u00e7a?<\/p>\n

As respostas s\u00e3o amplas, mas, certamente, pode-se dizer que os l\u00edderes gestores devem seguir o princ\u00edpio segundo o qual\u00a0\u201co melhor conselho vem daqueles que n\u00e3o oferecem conselhos\u201d.<\/em><\/strong><\/h4>\n

Portanto, aqueles que, de alguma forma, lideram equipes devem: a) primeiramente, entender que ao inv\u00e9s de oferecer conselhos, devem: \u00a0ajudar as pessoas a entender seus reais desafios; b) ter ampla vis\u00e3o acerca das quest\u00f5es envolvidas no processo e, finalmente, c) mudar o comportamento e as a\u00e7\u00f5es para enfrentar desafios requeridos.<\/p>\n

Gestores devem, portanto, assumir postura compat\u00edvel a de um \u201cl\u00edder coach\u201d e adotar os comportamentos que seguem:<\/strong><\/h4>\n

1 \u2013 Ser\u00a0paciente<\/strong>:\u00a0n\u00e3o tentar resolver o problema<\/strong>\u00a0de seus subordinados; ao inv\u00e9s disto, estar presente, observar e estar dispon\u00edvel, mas n\u00e3o opinar e lembrar-se, sempre, das palavras do general Patton: \u201cnunca diga \u00e0s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas o surpreender\u00e3o com sua inventividade\u201d;<\/p>\n

2 \u2013 Ser\u00a0curioso<\/strong>: a curiosidade, a escuta ativa e o questionamento s\u00e3o as ancoras que sustentam todo o processo de avalia\u00e7\u00e3o, da compreens\u00e3o dos aspectos envolvidos e, finalmente, da busca de solu\u00e7\u00f5es;<\/p>\n

3- Estar sempre de\u00a0\u201cportas abertas<\/strong>\u201d aos colaboradores: n\u00e3o limitar suas a\u00e7\u00f5es \u00e0s conversas previamente agendadas para discutir quest\u00f5es, mas mostrar, atrav\u00e9s de a\u00e7\u00f5es concretas, que est\u00e1 \u201cno mesmo barco\u201d;<\/p>\n

4 \u2013 Ser\u00a0humilde<\/strong>\u00a0e reconhecer que tem limita\u00e7\u00f5es e buscar novas \u00a0informa\u00e7\u00f5es e atualizar seus conhecimentos sempre que necess\u00e1rio;<\/p>\n

5 \u2013 E, por fim, entender que deve oferecer\u00a0conselhos<\/strong>\u00a0somente quando estiver absolutamente seguro de que desvendou e entendeu todas as\u00a0camadas<\/strong>\u00a0(tal qual aquelas bonecas russas que encaixam umas nas outras) da quest\u00e3o e, ainda, que a sugest\u00e3o ou conselho \u00e9, de alguma forma, consensado com o subordinado e\/ou equipe.<\/p>\n

Para voc\u00ea, l\u00edder gestor, a quest\u00e3o que se coloca ent\u00e3o \u00e9:<\/strong><\/h4>\n

Voc\u00ea quer ser reconhecido como um l\u00edder que auxilia, de forma articulada e construtiva na solu\u00e7\u00e3o de problemas ou como aquele que oferece respostas e solu\u00e7\u00f5es precipitadas a partir de diagn\u00f3sticos errados. Qual voc\u00ea prefere?<\/p>\n

Walter Serer
\n<\/strong>https:\/\/www.linkedin.com\/in\/walter-serer-86717b20\/<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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