{"id":74,"date":"2019-11-11T08:25:49","date_gmt":"2019-11-11T11:25:49","guid":{"rendered":"https:\/\/walterserer.com.br\/?p=74"},"modified":"2019-11-11T08:25:49","modified_gmt":"2019-11-11T11:25:49","slug":"sobre-gerentes-gestores-e-lideres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/projetos.rztcomunicacao.com.br\/walterserer\/sobre-gerentes-gestores-e-lideres\/","title":{"rendered":"Sobre gerentes, gestores e l\u00edderes."},"content":{"rendered":"

\u201d Um l\u00edder \u00e9 um vendedor de esperan\u00e7a\u201d<\/b><\/strong><\/p>\n

Napole\u00e3o Bonaparte<\/u><\/a><\/p><\/blockquote>\n

Nas empresas, os cargos de comando, chamadas erroneamente de posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a, s\u00e3o, via de regra, ocupados por bons gestores e gerentes; entretanto, as organiza\u00e7\u00f5es, em sua grande maioria, possuem poucos, ou, em muitos casos, nenhum l\u00edder.<\/p>\n

Alguns haver\u00e3o de perguntar: mas qual a diferen\u00e7a?<\/p>\n

Gerente <\/b><\/strong>\u00e9 como um comandante que obt\u00e9m resultados da equipe atrav\u00e9s da\u00a0<\/b><\/strong>autoridade formal da qual \u00e9 investido; gerenciar com \u201cm\u00e3o de ferro\u201c pode at\u00e9 trazer resultados muitas vezes ilus\u00f3rios e por um curto espa\u00e7o de tempo e, muito provavelmente, esta seja a raz\u00e3o da constante \u201cdan\u00e7a das cadeiras\u201d em n\u00edveis gerencias.<\/p>\n

Ser um bom\u00a0<\/b><\/strong>gerente-Gestor <\/b><\/strong>e utilizar\u00a0<\/b><\/strong>corretamente muitas das ferramentas de gest\u00e3o dispon\u00edveis \u00e9 apenas das compet\u00eancias da lideran\u00e7a o que n\u00e3o significa que um bom gestor seja um l\u00edder.<\/p>\n

J\u00e1 o L\u00edder<\/b><\/strong>, \u00e9 aquele que consegue guiar as pessoas para alcan\u00e7ar os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o apenas impel\u00ed-las a realizar suas atividades de forma satisfat\u00f3ria.\u00a0<\/b><\/strong>\u00c9 muito apropriada a defini\u00e7\u00e3o de l\u00edder dada por James Hunter no livro O monge e o Executivo, quando ele diz “o l\u00edder deve suprir as reais necessidades de seus liderados\u201d; ou, ainda, na compara\u00e7\u00e3o de Franklin Roosevelt: \u201cAs pessoas perguntam qual \u00e9 a diferen\u00e7a entre um l\u00edder e um\u00a0<\/b><\/strong>chefe. O l\u00edder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O l\u00edder lidera, o chefe guia\u201d.<\/p>\n

Em que pese o fato de o conceito enraizado de que a lideran\u00e7a \u00e9 uma habilidade inata, gerentes e gestores podem tornar-se l\u00edderes, atrav\u00e9s de boas pr\u00e1ticas, muito estudo e leitura de bons livros (as biografias s\u00e3o uma grande fonte de inspira\u00e7\u00e3o) e, principalmente, atrav\u00e9s da atitude de empreender esfor\u00e7os rumo ao desenvolvimento pessoal. \u00c9 importante, aqui, ressaltar que uma das mais importantes atribui\u00e7\u00f5es da \u00e1rea de Recursos Humanos \u00e9 identificar e direcionar programas de treinamento espec\u00edfico \u00e0queles com potencial para ocupar cargos de gest\u00e3o e ger\u00eancia para que se tornem, acima de tudo, l\u00edderes.<\/p>\n

No livro “Pipeline da Lideran\u00e7a” , o autor (Ram Charam) aborda com propriedade o tema e afirma que devido \u00e0s press\u00f5es por resultados de curto prazo as empresas negligenciam o treinamento e desenvolvimento \u00a0necess\u00e1rios para desenvolver \u00a0habilidades de lideran\u00e7a; a consequ\u00eancia \u00e9 que muitos bons profissionais \u00a0acabam promovidos “queimando etapas” das passagens da lideran\u00e7a onde cada uma delas exige diferentes habilidades; segundo o autor estas etapas s\u00e3o:<\/p>\n

(1 – de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros<\/b><\/strong>\u00a0– onde, a principal mudan\u00e7a refere-se a contribuir para o sucesso dos subordinados.<\/p>\n

(2- de gerenciar outros a gerenciar gestores<\/b><\/strong>\u00a0-neste ponto devem come\u00e7ar a pensar estrategicamente sempre alinhados com os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

(3- de gerenciar gestores a gestor funcional<\/b><\/strong>: \u00a0a\u00ed, a perspectiva estrat\u00e9gica \u00e9 fundamental para construir vantagens competitivas de longo prazo.<\/p>\n

(4- de gestor funcional a gestor de neg\u00f3cios<\/b><\/strong>: neste ponto, o desafio de liderar um n\u00famero maior de pessoas e a necessidade de equilibrar resultados de curto prazo com objetivos de longo prazo s\u00e3o os pontos centrais da transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

(5- de gestor de neg\u00f3cios a gestor de grupos<\/b><\/strong>: \u00a0gerir m\u00faltiplos neg\u00f3cios e tomar decis\u00f5es para um perfeito equil\u00edbrio do conjunto<\/p>\n

(6- de gestor de grupos a gestor corporativo<\/b><\/strong>\u00a0– Neste n\u00edvel, a experi\u00eancia adquirida em fun\u00e7\u00f5es e atribui\u00e7\u00f5es anteriores alicer\u00e7adas por processos de coaching executivo s\u00e3o a base da forma\u00e7\u00e3o de CEO\u00b4s competentes; neste ponto, a transi\u00e7\u00e3o \u00e9 essencialmente focada em valores e habilidades. Tamb\u00e9m, devem reinventar seus pr\u00f3prios conceitos de gest\u00e3o, tornando-se pensadores vision\u00e1rios. Quanto mais elevada a posi\u00e7\u00e3o na hierarquia das organiza\u00e7\u00f5es menor \u00e9 a import\u00e2ncia das compet\u00eancias (\u201chardskills\u201d). As habilidades (\u201csoftskills\u201d), especialmente as que envolvem relacionamentos e vis\u00e3o estrat\u00e9gica assumem maior relev\u00e2ncia \u2013 espera-se que executivos \u201cC-level\u201d<\/b><\/strong>\u00a0\u00a0promovam n\u00e3o apenas mudan\u00e7as mas, tamb\u00e9m, transforma\u00e7\u00f5es<\/b><\/strong>, pensando \u00a0e agindo fora dos limites comuns; estima-se que as chamadas habilidades (\u201csoftskills\u201d) respondem por cerca de 85% do sucesso destes executivos.<\/p>\n

Dentro deste contexto, alguns dos comportamentos e habilidades que l\u00edderes verdadeiros e inspiradores devem sistematicamente praticar:<\/p>\n