Negociar com sabedoria

 “O consenso é a negociação da liderança”

Margaret Thatcher

Por que, no universo corporativo planos fracassam, projetos não são implantados de forma satisfatória e alguns acordos importantes com empregados/clientes/fornecedores não prosperam?

Saber negociar é uma das competências mais importantes na vida corporativa; isto porque as pessoas passam mais de  50% do seu tempo negociando desde itens estrategicamente importantes como preços e condições de compra, clausulas de vendas, associações, parcerias, implantação de projetos/processos/sistemas, negociações sindicais e, também, assuntos de ordem pessoal como, por exemplo, definição do período de férias, entre outros; estamos sempre negociando algo desde assuntos aparentemente simples até os mais complexos.

Entretanto, o que se vê rotineiramente é que muitas das discussões não chegam a lugar nenhum e, quase sempre, tornam-se conversas inúteis e improdutivas. E isto acontece porque a maioria das negociações enveredam por caminhos tortuosos com forte contexto emocional onde o principal objetivo é a satisfação do ego, vencer sempre e mostrar que o outro lado está errado.

Para evitar conflitos – muitas vezes necessários – em razão de experiencias frustradas no passado, muitos tendem a evitar ou adiar discussões acerca de assuntos importantes e este comportamento desencadeia uma verdadeira “bola de neve” fazendo com que o problema fique cada vez maior e, por vezes, impossível de ser solucionado.

Por envolverem emoções e valores pessoais, muitas negociações nem sempre obedecem à lógica e tendem a mudar o foco do contexto original alterando o rumo da conversa e o resultado são contendas que em nada contribuem para o encaminhamento adequado da questão central.

Negociações, das mais simples às mais complicadas, devem ser encaradas de frente e de forma construtiva e objetiva. Neste sentido, O livro Conversas Difíceis (Douglas Stone / Bruce Patton / Sheila Heen) é extremamente útil para entender e lidar com os aspectos envolvidos que devem ser levados em conta para chegar a um bom termo ao lidar com assuntos complicados; de acordo com o livro, em todas as conversas difíceis três diálogos devem ser levados em conta:

1. O diálogo da verdade: existem visões diferentes sobre o mesmo tema. Faz-se necessária a aceitação e o entendimento destas visões para criar uma nova verdade– que é a soma das verdades envolvidas na discussão. O que deve ser entendido é que quando se busca um entendimento, a única forma de negociar é encontrar pontos de aceitação comum que encaminhem à solução do problema.
2. O diálogo das emoções: é preciso entender as emoções presentes na conversa e o que está por traz delas, ou seja, aceitar ou negar as próprias emoções bem como entender as emoções do outro. Diálogos difíceis são em sua essência sobre sentimentos e “começar um diálogo difícil sem falar de sentimentos é como encenar uma ópera sem melodia”; portanto, o dom de administrar e expressar os próprios sentimentos é de extrema importância no processo.
3. O diálogo da identidade: é aquele que expressa a hierarquia de valores – que via de regra são diferentes de pessoa para pessoa – e onde cada um entende e interpreta o que a situação e seus impactos representa para si mesmo. Este, talvez, seja o mais desafiador e é, também, de enorme valia para lidar com os outros dois diálogos acima (verdade e emoção).

A história nos oferece vários exemplos de pessoas que souberam unir e utilizar os diálogos internos em negociações complexas e um bom exemplo nos é oferecido por Nelson Mandela que, após  27 anos de cárcere, negociou com o regime que roubou sua liberdade e  impediu a eclosão de uma guerra civil entre grupos extremistas negros e brancos além de lidar com os desafios do mosaico étnico sul-africano, incluindo rivalidades no seio da população negra.

Uma vez compreendidos os aspectos subjetivos envolvidos em qualquer processo de negociação, o roteiro a seguir é extremamente útil:

1. Definir a visãoque deve preceder todas as conversas. Ou seja, antes de uma negociação/conversa difícil deve-se ter de forma cristalina o entendimento do objetivo ou a questão central a ser conversada e nunca enveredar por assuntos periféricos que não tenham relação direto com o objetivo. Como dizia René Descartes no século XVII: “Defina os termos que as negociações cessam”
2. Dedicar-se àpreparação com  antecedência, envolvendo alternativas e, também, possíveis concessões desde que que não alterem a visão – pois não vale a pena brigar somente para ter razão.  Benjamin Franklin já dizia por volta de 1750 que “quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso”
3. Atenção aos detalhes, durante a troca de informações visando o entendimento e a solução de consenso.
4. E, finalmente, a ação, ou seja, a obtenção de um compromisso entre as partes. Todavia, é preciso ficar atento ao fato de que a etapa de ação só termina quando o compromisso assumido for efetivamente cumprido

Independentemente da área de atuação ou posição hierárquica, a negociação, é uma atividade corriqueira e é essencial para a sobrevivência no ambiente corporativo onde é preciso saber conciliar diferenças para concretizar objetivos pessoais e profissionais.